控制預算,還是,讓預算控制
我服務的幾個公司,管理制度頗為上軌道,因此我對年度計畫與預算作業及執行也相當熟悉。剛好又是規劃年度計畫及編列預算的季節,讓我有感而發。
預算是個好工具,透過預算編列及實際執行,瞭解成本是否在控管中;透過年度預算規劃及年度執行,綿密掌控公司的損益。預算是規劃,真正重點仍在執行,實際執行結果,通常不會和預算相等(相等的機率其實不高,如果相等,反而值得懷疑),所以檢討就很重要,成果較預算差/費用較預算高,就要好好檢討是哪個環節出問題;成果較預算好/費用較預算低是好事,其實也需要檢討,是規劃太寬鬆,還是執行有偏差。
可是預算仍只代表財務項目,預算只是眾多資源的一種(雖然它的重要性很高),真正的關鍵仍在計畫,我認為。一般來說,公司都會根據公司的資源與能力設定目標,規劃可以達成目標的策略,計劃則是策略的展開,規劃實際要推動的工作。要推動工作必須有資源,人是重要的資源,適當的人及足夠的人力,設施也是一種資源,有時無形資源也很重要,當然,錢是其中很重要的資源項目,有錢好辦事,因此才有預算費用。所以預算的目的是為達成目標與計畫,預算的規劃當然必須配合計畫的需求。
計畫與預算都只是規劃面,必須配合實際執行成果的檢討,定期檢視計畫是否如期如質執行,所耗費的資源(包含預算)多寡,與當時規劃的差異,有利差的原因在哪裡?成為未來類似規劃的參考。不利差的因素是甚麼?有無改善對策?改善對策是否有效?改善對策執行的成效如何?計畫完成,也應有類似的檢討。
以上就是我們平常所認知的計畫、預算、執行、控管的意義。所以控制預算的實際意義應該是控制計畫執行,預算只是附帶性項目。
不過我常發現一些預算的偏差運用。
我們不想去負擔某些費用,例如送禮、交際,會推說沒有預算,這算是好的運用,我偶而也會這麼做。同樣的,我也遇過會以沒有預算為理由,而無法執行額外工作,這就是本末倒置了,既然預算只是配合工作執行的資源,真正的重點應該是要評估該工作是否有必要執行,如真的有必要,預算不夠,那就追加預算、追加資源就好了。當然,通常會以預算為擋箭牌的人,若不是真以評估工作允當性為出發點,大概也不是可承擔重任的人才。
年底了,還常會聽到消耗預算的名詞,因為已編的預算沒有用完,在編列下一年度預算時,主管往往會以今年度的實績當成評估依據,既然今年這樣編花不完,那明年就以今年實績為基礎好了,於是為避免明年度預算被砍,預算還有剩,還是趕快花完好了,管它花在哪裡。好像在公部門比較容易發生。
如果不是以工作計畫需求的思維去編列預算,就很容易落入慣性,營業額的多少比例是行銷費用、差旅費只能多少比例、教育訓練費用可以編多少、…,其實如果是這樣,乾脆一開始電腦表格就先設定好公式,也不用耗費人力去規劃。
當然,成熟及平穩產業比較容易預算優先,既然每一年度所做的工作都雷同,於是變成有多少資源做多少事,變成以費用控管為導向。缺點是,未來性在哪裡?
 


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