沙頭角

控制預算，還是，讓預算控制
我服務的幾個公司，管理制度頗為上軌道，因此我對年度計畫與預算作業及執行也相當熟悉。剛好又是規劃年度計畫及編列預算的季節，讓我有感而發。
預算是個好工具，透過預算編列及實際執行，瞭解成本是否在控管中；透過年度預算規劃及年度執行，綿密掌控公司的損益。預算是規劃，真正重點仍在執行，實際執行結果，通常不會和預算相等(相等的機率其實不高，如果相等，反而值得懷疑)，所以檢討就很重要，成果較預算差/費用較預算高，就要好好檢討是哪個環節出問題；成果較預算好/費用較預算低是好事，其實也需要檢討，是規劃太寬鬆，還是執行有偏差。
可是預算仍只代表財務項目，預算只是眾多資源的一種(雖然它的重要性很高)，真正的關鍵仍在計畫，我認為。一般來說，公司都會根據公司的資源與能力設定目標，規劃可以達成目標的策略，計劃則是策略的展開，規劃實際要推動的工作。要推動工作必須有資源，人是重要的資源，適當的人及足夠的人力，設施也是一種資源，有時無形資源也很重要，當然，錢是其中很重要的資源項目，有錢好辦事，因此才有預算費用。所以預算的目的是為達成目標與計畫，預算的規劃當然必須配合計畫的需求。
計畫與預算都只是規劃面，必須配合實際執行成果的檢討，定期檢視計畫是否如期如質執行，所耗費的資源(包含預算)多寡，與當時規劃的差異，有利差的原因在哪裡？成為未來類似規劃的參考。不利差的因素是甚麼？有無改善對策？改善對策是否有效？改善對策執行的成效如何？計畫完成，也應有類似的檢討。
以上就是我們平常所認知的計畫、預算、執行、控管的意義。所以控制預算的實際意義應該是控制計畫執行，預算只是附帶性項目。
不過我常發現一些預算的偏差運用。
我們不想去負擔某些費用，例如送禮、交際，會推說沒有預算，這算是好的運用，我偶而也會這麼做。同樣的，我也遇過會以沒有預算為理由，而無法執行額外工作，這就是本末倒置了，既然預算只是配合工作執行的資源，真正的重點應該是要評估該工作是否有必要執行，如真的有必要，預算不夠，那就追加預算、追加資源就好了。當然，通常會以預算為擋箭牌的人，若不是真以評估工作允當性為出發點，大概也不是可承擔重任的人才。
年底了，還常會聽到消耗預算的名詞，因為已編的預算沒有用完，在編列下一年度預算時，主管往往會以今年度的實績當成評估依據，既然今年這樣編花不完，那明年就以今年實績為基礎好了，於是為避免明年度預算被砍，預算還有剩，還是趕快花完好了，管它花在哪裡。好像在公部門比較容易發生。
如果不是以工作計畫需求的思維去編列預算，就很容易落入慣性，營業額的多少比例是行銷費用、差旅費只能多少比例、教育訓練費用可以編多少、…，其實如果是這樣，乾脆一開始電腦表格就先設定好公式，也不用耗費人力去規劃。
當然，成熟及平穩產業比較容易預算優先，既然每一年度所做的工作都雷同，於是變成有多少資源做多少事，變成以費用控管為導向。缺點是，未來性在哪裡？
 


.msgcontent .wsharing ul li { text-indent: 0; }



分享

Facebook
Plurk
YAHOO!